【新闻】云南机床行业靠什么力量前行0朝阳

《中国工业报》：“文化”的概念一直是您所推崇的。在一家由国有老企业脱胎而来的上市公司里，文化的作用究竟有多大？在过去的三年中，文化给了企业多大的推动力？它是不是您做强交大昆机的利器？

张汉荣：昆明机床的历史太悠久了，1936年就建厂，现在有的职工是五代人甚至六代人在企业里；昆明机床厂曾经创造了140多项全国第一。随着社会的进步和经济的发展，昆明机床的企业文化和经营理念与市场经济的要求有很大的差距，束缚了昆机人的思想观念和思维方式，员工无法感受到社会变革时代对企业的挑战和机遇，使得先进的企业制度无法在这里立足。所以我提出了“再造昆机文化”的概念，就是要给昆机注入全新的、与时俱进的企业文化。

西安交大作为“外面”的单位，我作为“外面”的人，来到昆明机床，不可能不出现排异甚至冲突，其根子是文化的差异性。但是，人的关系通过沟通是可以理顺的，感情通过交流也是可以取得共识。解决企业文化的问题，是为了吃饭问题，生存问题，发展问题。企业文化是一个大概念，解决不好，无论是企业制度建设还是管理创新等都无从谈起。昆机能有今天，文化起到了很重要的作用，而且有了很好的效果。三年来，我实实在在地感受到，在文化的方面有1%的成绩，在改革上就会有10%的效果。交大昆机的未来，还要靠文化去塑造。

《中国工业报》：在中国人的习惯中，一般的纪念活动是五年小庆十年大庆。而您却在交大昆机成立三年的时候，搞了隆重的庆祝仪式，意义何在？

张汉荣：企业重组三年后，有了很大的起色，但是接下来面对的形势非常紧迫，我必须要在这个时候给职工打气，也要给合作者信心。搞庆典活动最关键的是看时机是否成熟。成熟体现在什么地方？主要看这个企业的方方面面与过去相比是不是有了大的进步或者说是明显的进步，应该说昆机是成熟了。第二，现在宏观经济处在一个非常敏感的时期，从过去的高速增长到现在的平稳调整，整个企业的环境处在一个历史的新阶段。第三，国外企业在华投资的很多机床企业今年开始陆续投产，我们很关心产品与我们有冲突的、有竞争关系的企业。第四，是觉得企业这三年的工作，值得我们每一个员工去反思，也是一个总结和动员会。

关于行业走势

《中国工业报》：我们国家的很多行业都在提国际化的问题。在机床行业，大连、沈阳、秦川、上海的企业已经兼并收购了国外的机床企业。交大昆机走不走国际化之路？怎么走？

张汉荣：交大昆机的国际化之路没有走不走的问题，只有怎么走的问题。我在上任的第一天，就喊出了一定要走国际化的口号。

国际化应该说是我们机床行业最重要的一项工作，这个工作应该给我们带来先进的东西。但是国际化的道路应该结合自身的特点，不能完全照搬、照抄。我们与德国TOS公司合作生产的落地镗床在中国是水平最高的，只要成本控制好，竞争力应该是最强的，会对国内市场构成很大的冲击。另外，国际化是全方位的，技术固然重要，但是最关键的是要培养国际化的人才，强化国际化的营销观念和营销网络的建设，也包括国际化的生产模式，这是我们需要尝试的地方。

《中国工业报》：我注意到在交大昆机“重组三周年回顾及可持续发展论坛”上，几十位专家中只有一位是机床行业的业内人士。就市场、融资、机床、开发、多元化等词条，在您的脑海中，点击率最高的已经不是“机床”了吧？

张汉荣：上市公司的主营业务，是不以人的意志为转移的，而是要根据赢利能力决定。

在这次研讨会上，机床并不是严格的概念，甚至可以说不是最突出的概念了，这次主要研讨怎么做好企业的问题。我们更注重的是可持续发展的问题。机床只是一个业务，而且也只是一个“产品”，我们现在更多的是要从另外一个层面来考虑。这个时候就要站在外面来看这个企业，不能局限在企业，特别是局限在机床这么一个层面上考虑问题。我们重组的初衷不仅仅是搞好机床这块业务，更是为了搞好这个上市公司。机床这块业务是搞好上市公司的有效支撑，目前还是最大的支撑。从长远来看还要做好不同的业务，维护上市公司的形象，使得投入产出最优化或者是最大化。

关于同行竞争

《中国工业报》：您在几个场合都说到，总经理这个“官衔”您看得既很轻又很重，您把它放在自己的脚背上，随时都可以甩出去。这虽然透着您敢做敢当的豪情，但我相信，有“儒商”之称的您，这种姿态的背后，绝对是“精心谋划”。您给自己和交大昆机谋划一个怎样的未来？

张汉荣：在经营企业的过程中，会碰到很多决策，在这个时候起码有两种反应，一是“为官而做”，二是“为商而做”。前者很关注企业的上级对他的评价，这虽然会得到一些掌声，但他很可能迈不开步子，很容易失去决策的最佳时机而贻误战机。后者更多考虑的是企业的未来和股东的利益。我没有想在西安交大做官，更没有想在云南做官，我只是想在上市公司做事。我没有把总经理当作一个官衔，更没有把它当作升官发财的跳板。所以我会很在乎两个股东，即董事会和广大的职工对我的评价，在乎我在这个岗位上的所作所为到底给这个企业带来了多少有益的东西。换句话说，在这个企业发展的过程中，我出的力，到底做了多大的功。

重组三年后的今天，交大昆机销售收入增长了五倍。五年后，交大昆机的销售收入将达到10亿元，力争实现资本市场再融资，打造数控机床、动力机械、电气电力三大板块。

《中国工业报》：交大昆机和刚刚被沈阳机床集团重组的云南CY集团怎样进行竞争与合作？

张汉荣：同处昆明的两个机床企业，无论是过去还是现在，无论是企业之间还是企业家之间，都有良好的个人关系。

我们与CY集团基本没有竞争和合作关系，但是有一个问题可以在这里说。在目前机床行业大的格局下，机床企业的经营管理者，包括决策者要把握好做强做大的关系，实现公司可持续发展。我们可以把我们的观点亮出来与有识之士探讨，一个做50亿元销售收入的企业不见得比一个做20亿元销售收入的企业强。首先要做强，长远来说才有可能做大，如果是为做大而做大，不见得会有利于做强。沈阳机床重组CY集团是利还是弊，现在还不能下结论，几年以后才能知道这是一个好的决策或者是一般的决策，还是失败的决策。做强和做大的关系首先是怎么认识，怎么结合企业自身的特点，对交大昆机我不过分追求大，沈阳机床可以做的事我们不见得可以做，条件不一样。不同的企业制度有的时候在做强做大的追求上会有差异，老国企更希望做大。

品牌将引领“云南机床”

关于企业发展

《中国工业报》：2004年结束前一天，沈阳机床（集团）昆明有限公司成立，并与云南CY集团有限公司签订了重组协议。这是否意味着我国车床行业“北有沈一，南有云机”历史的终结？

张士第：不能这么说。云南CY集团的主导产品为普通车床和数控车床，曾连续六年实现出口创汇超千万美元，具备业内同行难以匹敌的出口优势、地域优势和市场优势，品牌悠久。近几年，由于历史原因等诸多因素的影响，CY集团的生产经营持续处于不正常状态，企业运行举步维艰。

面对CY集团生产经营徘徊不前的局面，昆明市政府建议CY集团引入战略合作伙伴，通过外力的整合来达到迅速恢复生产、抓住市场机遇、谋求更大发展的目的。经过研究，CY集团选中了中国最大并最具实力的机床制造商———沈阳机床集团。重组之后，云南CY集团作为沈阳机床集团的西南基地，与东北遥相呼应，其地域组合优势毋需多言。

更重要的是沈阳机床集团得以借云南CY集团潜在资源优势和出口优势迅速拓展海外市场，以进一步推进其国际化进程。同时，云南CY集团也可借助沈阳机床集团的管理模式和雄厚实力，扩大其产能规模和调整产品结构，大力开拓国内市场。通过战略重组，实现双方的优势互补，使沈阳和昆明两大机床产业基地形成合力，形成整体竞争优势，称雄中国机床行业，提高与国内外强手竞争的实力。

《中国工业报》：云南CY集团有着辉煌的历史，就是在企业濒临停产之时，CY机床的市场价还比同类产品每台高出3000元。CY集团为什么自己不能对症下药？云南本地为什么没有企业担当重振CY集团的重任，而让沈阳机床集团抱走了“金娃娃”？

张士第：正如你所说的那样，就是在CY集团最困难的时候，也没有一个用户说CY机床质量不好，这就是CY集团的素质。“C”是车床的代表符号，“Y”是“优”字的声母。无论企业将来的战略规划如何，CY机床的品牌优势都会得到加强并发挥不可替代的作用。

昆明市政府和我们企业都曾考虑过自救和让本地的企业实行战略重组的设想，但后来都感觉到力不从心。最后形成的共识是“不求所有，但求所在”，所在包括企业还在、企业的产品还在、企业的品牌还在。沈阳机床集团目前的总资产达到相当的规模，有三百多个品种千余种规格的机床，国内市场占有率居全国第一，2004年销售收入继续实现较快增长，是我国机床制造业的龙头企业，已进入世界机床15强行列。它的目标是世界前五名。与这个一心一意做机床的大企业捆绑在一起，职工的技能、知识还能继续发挥作用，企业的品牌效应会得到加强，昆明市也能在税收、就业等方面有实实在在的效益，何乐而不为？

《中国工业报》：除了资金之外，沈阳机床集团还要给云南CY集团注入什么？或者说，云南CY集团除了资金之外最需要什么？

张士第：在机床行业形势很好的情况下，云南CY集团走到今天这个地步实属无奈。它的问题主要是出在兼并与自己的主业毫不关联的砖瓦厂和林业机械厂上。现在看来，在债权债务不明确之时，一年之内背下这两个厂对CY集团压力确实不小，资金消耗很大。还有一个原因是对形势的发展估计不足，在最关键的时段里放弃和丢掉了一些自己的优势项目。再一个是管理机制的问题。前两个问题在一段时间里是不可能出现了，所以对已经被重组的CY集团来说，最需要引进沈阳机床集团的机制和先进的管理。

沈阳机床集团重组CY集团后，不可能派出一个管理团队，它必须发挥原有管理层的作用。现在的经营班子还是原来的底子。我感觉到作为国企，沈阳机床集团已经“淋漓尽致”地发挥了现代企业制度的潜能，其运行模式、管理体制，CY集团可以立即拿来使用。

CY集团原来有100多名中层干部，现在我们按照沈阳机床集团的管理模式，设立八部一室十一个车间，只有33个中层干部，一个副职都没有，而且还可以随时调整。在激励机制上，CY集团会更大胆。对优秀员工的奖励，我们的起点是很高的。我们将来还要实行年薪制，保证优秀员工有高收入。

关于行业走势

《中国工业报》：有人预测，我国机床行业也会像家电、汽车行业那样，迅速走入整合阶段，最终形成几个大的企业集团。您作为被整合了的企业的总经理，怎么看待我国机床行业的未来？

张士第：人往高处走、水往低处流是自然规律，人力、财力、物力、品牌等资源向效益能最大化的地方转移和集中是经济规律。机床行业的增长方式也已经发生了变化。机床行业的兼并重组是不可阻挡的。沈阳机床集团投入一定的资金，就控股了云南CY集团，这是典型的内涵发展与外延扩张结合做大企业的方式。重组后，市场、技术、品牌及产品开发平台可以互相共享。2004年沈阳机床集团的机床年产量与上年同比增长64.7%,加上CY机床后，今年的产量还会有一个较大的增长。这样的产量在市场上就会给竞争对手造成很大的压力。那么，对手也同样会联合起来。在竞争的过程中，国产机床企业的实力会逐步得到加强。

关于同行竞争

《中国工业报》：与云南CY集团或是CY机床相比，您个人的社会知名度实在是太低了。我在sohu上没有搜索到一条“张士第”的信息，在google上，也只有一条，还是党的十六大以前的。做企业很高调的您，为什么在个人宣传上那么低调？

张士第：我没有注意到你说的这个情况。我将努力让CY机床占有更高的市场份额，让CY机床性能更优、质量更好。个人的社会知名度一直都不是我关注的重点。

《中国工业报》：就目前来看，同城的交大昆机与您的CY集团已经拉开了距离。在沈阳机床集团的战略中，或者说在您的设想中，CY集团什么时候能赶上或超过交大昆机？

张士第：历史上，这两家企业的关系都很好，现在的关系也很好。由于主要产品类别不同，其实很难比较，在产品开发、企业管理上各有优势。从销售额以及利润、税收等数字上看，两家都曾领先过。当然，以前的厂长们在心里都会较劲，毕竟是同城兄弟嘛。现在CY集团确实明显落后于交大昆机，但是依靠CY机床的品牌优势和沈阳机床集团的规模优势，如果不出现特殊情况，两三年内赶上交大昆机是有希望的。根据与沈阳机床集团的协定，重组后的云南CY集团2005年的销售收入要达到3亿元，2008年的年机床产量将由2004年的1800台增加到22000台；销售收入也会增加到10个亿，实现利润将达到5000万元。

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